As PGA-PLC estabeleceram que, numa ambiência de paz e tranquilidade, diminui (ou inexiste) a sensação de insegurança e/ou medo de agressões violentas e criminosas, desde que a IBBP envide os esforços necessários para promover a proteção preventiva. Do contrário, a instituição poderá ser responsabilizada legalmente por negligência; não se qualificará adequadamente para cumprir as exigências dos órgãos credenciadores e das agências públicas reguladoras; não conseguirá minimizar o impacto financeiro, consequentes das perdas e danos, e/ou garantir a reputação institucional.
Então, com o propósito de facilitar o entendimento da PLC na situação ora descrita, especificamente nas atividades emergenciais e de crises, na IBBP, elaborou-se este manual, com cinco capítulos distintos. No primeiro capítulo, denominado introdução, há informações preliminares sobre a necessidade da preparação e das possibilidades da eclosão de uma crise, além de estabelecer, também, a finalidade e os objetivos do manual. No segundo capítulo, há uma abordagem específica sobre a crise, situação de crise e gerenciamento de uma situação de crise, além de outras relacionadas com os comitês, diretor e gestor, de crise e algumas orientações básicas sobre a comunicação organizacional, no caso de eclodida a crise prevista neste manual.
De um movimento grevista pode eclodir uma situação de crise, com reflexos significativos nas atividades educacionais, comprometendo a PLC da IBBP. Por isso, no terceiro capítulo, estão destacados, para conhecimento e atividades nos treinamentos, os princípios a serem observados pelos gestores e executores da PLC, durante um movimento grevista. Há, também, um enfoque conceitual e legal da greve, bem como ações básicas para assegurar a tranquilidade das pessoas e a integridade dos demais bens patrimoniais da IBBP.
No quarto capítulo, há informações gerais sobre sequestros, com os destaques, na abordagem geral, de alguns aspectos da legislação sobre o tema, conceitos e procedimentos específicos dos agentes da respectiva modalidade criminosa. Em consequência disso, cuidou-se de enfatizar a atuação da PLC nos casos de sequestros, praticados nas instalações internas, ou externas, com reflexos diretos ou indiretos na funcionalidade das atividades eclesiásticas. Assim, o principal escopo deste manual é orientar os gestores dos diversos níveis sobre as crises e situações de crises, além de constituir informações profissionais para os responsáveis específicos pela PLC.
Portanto, este manual não é apenas um documento orientador para os procedimentos funcionais. Constitui-se importante ferramenta a ser utilizado durante treinamentos sistemáticos de atualização profissional e no aprimoramento das técnicas de proteção às pessoas, instalações e equipamentos. Isso assegura-se, com certeza, a efetividade da PLC.
2.1 Orientações preliminares
Especialistas concordam que segurança e proteção de pessoas decorrem de resposta rápida, sábia e efetiva a uma crise eclodida. Durante uma crise não é o momento de começar a descobrir quem deve fazer o quê. Naquele momento, todos os envolvidos – de cima para baixo – deve saber o que fazer e conhecer uns aos outros. Essa situação foi considerada na Política de Proteção de Local de Culto – PPLC, onde está definido que a PLC será efetivada com a participação da comunidade de membros e visitantes. Nesse contexto, a comunidade da IBBP atua efetivamente, antecipando-se, sempre que possível e necessário, às ações dos órgãos e entidades públicas. As ações da comunidade da IBBP são desenvolvidas sob a orientação da Direção-Geral, diretorias das unidades educacionais e coordenadorias de ensino, de curso e de apoio ao ensino, inclusive, dos setores responsáveis diretos pela prevenção contra incêndio e pânico, vigilância e proteção pessoal e patrimonial e segurança dos dados e informações importantes, além do vídeo monitoramento. Naquele documento, destacou-se a importância da observação dos seguintes princípios:
a) Primeiro: a proteção dos ativos (aí incluídos a comunidade da IBBP, ambiência, atividades educacionais e demais atividades sustentáveis) da IBBP é prioridade absoluta para a PLC;
b) Segundo: o planejamento, a implementação e a avaliação da PLC serão desenvolvidos segundo as normas nacionais e internacionais, principalmente, as que garantem os direitos fundamentais da pessoa humana e o direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade;
c) Terceiro: as ações preventivas são prioridades e as intervenções ocorrerão, sempre que necessárias. Em ambas situações, será adotado todo esforço possível para que o risco não tenha efeitos danosos;
d) Quarto: a tríade da PLC é: profissionalismo, conhecimento e integridade;
e) Quinto: a dedicação, comprometimento e o treinamento sustentam a tríade da PLC, considerada indispensável às ações, individuais e coletivas, preventivas; de intervenção, inclusive, a pronta-resposta de proteção e pós-intervenção, para assegurar a ambiência de tranquilidade; incolumidade dos ativos e continuidade dos negócios educacionais da IBBP. Nesse entendimento, foram elaborados a finalidade e os objetivos, descritos em seguida, para auxiliar nas atualizações dos profissionais gestores e executores, diretos ou indiretos, da PLC, notadamente no gerenciamento e procedimentos das situações de crises.
2.2 Finalidade
Estabelecer orientações para o planejamento, execução, coordenação e avaliação da PLC da IBBP, durante as situações de crises emergentes.
2.3 Objetivos
2.3.1 Orientar ações de prevenção, intervenção e pós intervenção capazes de salvar vidas, prevenir lesões e minimizar danos, nos momentos de crises.
2.3.2 Conceituar termos específicos, dentre outros, relacionados com a atividade de PLC numa situação de crise.
2.3.3 Informar, com os esclarecimentos devidos, aspectos relacionados com a legislação brasileira vigente.
2.3.4 Descrever ações básicas, individual ou em equipes, relacionadas com uma situação de crise consequente de:
a) Eventos diversos, naturais e pessoais;
b) Movimento grevista;
c) Sequestros;
d) Ações emergenciais diversas, inclusive, no caso de incêndios.
3.1 Crise
Crise tem origem na palavra grega Krisis e significa a decisão tomada por um juiz ou médico. Os teólogos afirmam que a vinda de Jesus teria ocasionado uma crise e que, no Evangelho de João, a palavra aparece trinta vezes, com o sentido de decisão. Para efeitos desse manual, é qualquer evento que impeça uma das unidades educacionais e/ou de apoio ao ensino da IBBP de contribuir para o desenvolvimento do ser humano por meio da educação integral[…], exigindo pronta decisão.
Uma crise deve ser gerenciada, adequadamente, com respostas efetivas que assegurem a continuidade das atividades eclesiáticas da IBBP. Ajuda a alcançar níveis de excelência nas dimensões emocional e espiritual, garantindo a sustentabilidade. Isso impõe um atuação com responsabilidade socioambiental, transformando a sociedade segundo os princípios éticos da fé cristã.
Para efeitos de atuação da PLC, e de apoio da IBBP, as atividades eclesiáticas anteciparão aos fenômenos regulares e causadores de crises, dos eventos e riscos provocados pela natureza e pelas pessoas, tais como:
a) os desastres naturais (terremoto, furacão, inundação, mau tempo, etc.);
b) incêndios e pânicos;
c) derramamentos de materiais perigosos;
d) acidentes de veículos conduzindo pessoas da IBBP;
e) tiroteios, nas imediações ou no interior da IBBP;
f) ameaças de bombas;
g) emergências médicas;
h) mortes estudante ou funcionário (suicídio, homicídio involuntário, ou natural);
i) surtos de doenças ou infecções;
j) a paralização (parcial, ou total) das atividades educacionais e de apoio ao ensino, consequente de movimentos grevistas;
k) os sequestros diversos; Haverá esforços para prevenir a crise. Mas, eclodida uma crise, tem-se uma situação de crise, implicando na imediata intervenção e pós-intervenção, a fim de retornar à normalidade do desenvolvimento dos processos educacionais e assegurar a continuidade dos negócios da IBBP.
3.2 Situação de crise
Uma situação de crise é, normalmente, caracterizada pela exigência de um gerenciamento diferenciado daquele destinado às ocorrências normais ou emergenciais. Essas são atendidas e gerenciadas rotineiramente pelos gestores institucionais designados para gerir a situação de crise, com o apoio e a participação dos profissionais responsáveis diretos pela PLC e com os recursos existentes.
3.3 Gerenciamento da situação de crise
No gerenciamento de uma crise, são consideradas as fases de prevenção, intervenção e pós intervenção. A prevenção é desenvolvida em duas etapas: preparação e mitigação. Na preparação, as unidades educacionais planejam o processo de ação para os cenários de normalidade de anormalidade. Na mitigação, num cenário de normalidade, ocorre a ação preventiva propriamente dita para reduzir ou eliminar os riscos de crise.
Na intervenção o cenário é de anormalidade. Nesse caso, são efetivadas as respostas previstas para a crise eclodida, utilizando-se os próprios meios e medidas de proteção das unidades educacionais, inclusive, com o apoio externo, se for o caso, a fim de controlar a situação de crise. Após intervenção constitui o esforço das unidades educacionais para recuperar a normalidade e restaurar o ambiente desejável de aprendizagem e de ensino após uma crise. As ações descritas anteriormente, na unidade da IBBP, serão efetivadas pelo conhecimento que se têm da situação e o grau de eficiência e eficácia das respostas consequentes dos esforços disponíveis. Isso decorre de ações, individuais e coletivas, de profissionais que têm conhecimento sobre o que fazer, para fazer bem feito e com acertos!
Na IBBP, há possibilidades de consequências dos conflitos trazidos aos membros e visitantes, além das ocorrências desfavoráveis aos processos pedagógicos, em consequência de movimentos sociais de diversas naturezas. Independente da gravidade, a situação deverá ser contida, no devido momento, com os meios disponíveis, para não se agravar, ainda mais, e ocasionar desgastes pessoais, materiais e institucionais, com reflexos imprevisíveis para as atividades produtivas e continuidade dos processos pedagógicos do ensino e aprendizagem.
Assim, no continuum de um gerenciamento de crise, impõe-se a observância sobre a variabilidade da situação ou risco gerador, exigindo providências no escalonamento dos esforços, inclusive, da divulgação dos episódios, com reflexos internos ou externos, do contrário, a situação ficará incontrolável. Não há como mensurar uma situação de crise, mas, os profissionais responsáveis pela PLC devem saber que as situações graves e emergenciais são previsíveis. Por outro lado, é possível antecipar à situação de crise, seja com a ação intensificada de coleta das informações ou com a implementação de medidas técnico-operacionais previstas no PLC da IBBP e outros documentos que orientam ações, individuais ou em equipes, capazes de conter ou controlar a eclosão de uma crise decorrente de riscos ambientais e sociais.
Consequentemente, numa situação de crise, além da participação de representantes de diversos setores da empresa, há, na maioria das vezes, necessidade do envolvimento de representantes de outros órgãos e entidades governamentais e não-governamentais. Por esse motivo, é indispensável estabelecer clara, adequada e coordenadamente as ações para o gerenciamento da mesma. Nesse sentido, a gestão de crise eclodida na unidade da IBBP será conduzida com ações, individuais e coletivas, legais e legítimas, que visem, principalmente, a “preservação da vida” e os demais ativos do empreendimento.
Isso significa que as ações diretivas e reguladoras da situação em questão, durante o processo de gerenciamento, sejam convergentes. As ações intermediárias devem superar os episódios inconvenientes, nos momentos de crise, caracterizados, na maioria das vezes, por situações estressantes, divergentes e causas de ações impensadas e não profissionais. Por isso, o gerenciamento da situação de crise deve ser conduzido por comitês definidos previamente e comprometidos com decisões participativas.
Com efeito, diante de uma crise, os dois comitês de crises – Comitê Diretor de Crise (CDC) e o Comitê Gestor de Crise (CGC) – constituídos na IBBP. Esses atuarão de acordo com as orientações deste manual. Releva destacar que o sucesso para a solução de uma crise depende inequivocamente das estreitas relações entre os dois comitês.
3.4 Orientações específicas para o gerenciamento da situação de crise Na situação de crise: aja e/ou reaja. Por isso, o planejamento deve ocorrer antes de a crise eclodir. Durante a normalidade plena, liste quais os episódios que possam desencadear uma crise. Projete, para cada um deles, o 5W2H, assim descrito no PLPLC:
a) O quê (What?) – é a descrição clara, correta e concisa da crise;
b) Quem (Who?) – são as pessoas influenciadas ou influenciadoras e – sempre que possível – devidamente qualificadas (Nome, filiação e demais dados dos registros civis);
c) Quando (When?) – é o período descrito pela(s) hora(s), dia(s), mês(es) e ano(s). É importante registrar, na medida do possível, o início e o fim;
d) Onde (Where?) – é a localização exata, traduzida, normalmente, pelo endereço (ou local) completo;
e) Para que (Why?) – é a finalidade, ou a motivação principal;
f) Como (How?) – é o modo, maneira ou a sequência desencadeada. Incluem-se, nesse item, os materiais utilizados (encontrados, esquecidos, subtraídos, etc.);
g) Quanto (How much?) – é a descrição do valor pecuniário e outras especificidades. Então, um planejamento de uma crise é traduzido pelos desdobramentos possíveis, e previsíveis, com maior ou menor nível de previsão, do “5W2H”. Nada do que é bem feito é feito de improviso! Quem planeja tem melhores condições para executar e alcançar bons resultados.
3.5 Comitês de crise
3.5.1 Comitê Diretor de Crise (CDC) Conforme a PCA-PLC o CDC é constituído por profissionais do nível decisório da IBBP e estabelecerá procedimentos para dirigir situações de contingência. Nesse caso, compete-lhe, orientar, autorizar e avalizar as ações necessárias à gestão da crise. É aconselhável que um CDC tenha a seguinte estrutura:
a) presidente;
b) diretor da unidade em crise;
c) responsável pelo setor de comunicação e marketing;
d) responsável pelo desenvolvimento humano;
e) responsável pelo setor jurídico;
f) responsável pelas atividades da PLC;
g) consultor externo, quando necessário.
Normalmente, havendo conveniência e necessidade, integram ao CDC autoridades governamentais – entre as quais, juízes, promotores, delegados de polícia, oficiais das forças de segurança estaduais etc. – e não-governamentais, com reconhecida representatividade e capacidade indispensável na solução da crise. A participação dessas autoridades é fundamental porque concorre para que a negociação possa ocorrer de forma serena e os objetivos sejam alcançados sem o uso da força letal e a solução dos impasses não contrarie os mandamentos da legislação vigente. Após ser instalado, o CDC atua, exaustivamente, com o objetivo de solucionar a crise, nos termos propostos neste manual e em outros documentos específicos.
3.5.2 Comitê Gestor de Crise (CGG)
Na PCA–PLC, o CGC tem constituição e características diferenciadas de atuação. Implementam-se as decisões e orientações do CDC, segundo os conhecimentos técnicos específicos dos profissionais envolvidos na gestão da crise. Internamente, é constituído por integrantes da unidade da IBBP e empresas contratadas, com habilitações, e responsabilidades técnicas sobre o setor afetado, além de serem capazes de prestar assessorias aos demais integrantes do comitê. Externamente, o CGC contará com a participação de integrantes dos órgãos públicos de defesa civil e social do Estado e do Município, conforme citado anteriormente.
Normalmente, um CGC é assim constituído:
a) membro-líder;
b) membro de relações com membros adultos;
c) membro de relações com jovens;
d) membro de relações com adolescentes e crianças;
e) membro de relações com a mídia;
f) membro da IBBP com relações com os órgãos e entidades do poder público que integram a PLC.
É recomendável que o CGC:
a) Liste as possibilidades de as crises – descritas neste manual, dentre outras – acontecerem;
b) Considere as ações individuais e coletivas para cada uma das etapas – a pré-crise, o ápice e o pós-crise – de uma crise;
c) Defina quais são os atores e os respectivos papéis na gestão de crise.
Nessa perspectiva, é indispensável, ao CGC dedicar-se sistematicamente na atualização profissional de gestão de crise. Isso implica treinamentos específicos direcionados principalmente para a detecção prévia de crises, na pré-crise e elaboração de relatórios e auditorias regulares, com avaliações sobre erros e acertos vivenciados, no ápice de crises ocorridas e no pós-crise.
3.6 Funções básicas do CGC da unidade da IBBP:
a) elaborar um plano de crise;
b) coletar, esclarecer e divulgar informações em curso da crise;
c) avaliar o impacto da crise;
d) gerenciar a crise, inclusive, os recursos, dentro e fora da IBBP, e responder rapidamente à crise;
e) apoiar os membros e visitantes;
f) avaliar o plano de crise;
g) coordenar o acompanhamento dos trabalhos de restabelecimento da normalidade e continuidade da rotina eclesiática.
3.7 Comunicação de crise:
O setor responsável pela comunicação do empreendimento tem papel fundamental antes, durante e após a eclosão de uma crise. Isso porque ninguém melhor do que os profissionais do referido setor sabe o que pode – e como deve – ser divulgado a respeito do episódio de crise, para que não haja acirramento da situação indesejável, e quais serão os destinatários, os detalhes e o momento adequado que poderão ser comunicados, no caso de uma situação de crise, ou caso ecloda outro episódio antissocial nas dependências da IBBP.
Nesse sentido, numa situação de crise, o setor de comunicação deverá:
a) Informar sobre as ações que permitirão a retomada da normalidade a curto, médio e longo prazos;
b) Combinar e unificar o discurso entre todos os tomadores de decisão;
c) Divulgar somente informações novas e inéditas, evitando informações ultrapassadas, já obtidas pela mídia com fontes diversas;
d) Expor os pontos em que há vulnerabilidades, evitando mensagens que passem excesso de confiança;
e) Enfrentar e desmentir boatos imediatamente, com o máximo de objetividade e firmeza;
f) Designar um porta-voz, a fim de evitar que outros profissionais da IBBP tenham de atender os profissionais da imprensa. Nesse caso, deve ser escolhido um profissional que:
g) Estabelecer horários para a apresentação de boletins à imprensa e uma agenda de visitas às instalações para os trabalhos dos fotógrafos e cinegrafistas.
3.8 Porta-voz de uma crise:
É a pessoa que terá maior visibilidade, numa situação de crise. Eis algumas sugestões, segundo os especialistas, que devem ser observadas por um porta voz de crise:
a) Acreditar naquilo que fala;
b) Evitar os jargões técnicos porque a audiência não é técnica;
c) Lembrar-se que a atitude gera uma impressão duradoura;
d) Dizer a verdade. Se não sabe, diga que não sabe;
e) Jamais especular, apenas transmitir os fatos;
f) Não falar em off (sem que a fonte seja identificada);
g) Transmitir mensagens claras e concisas, de modo que a audiência possa entender e passar à frente;
h) Demonstrar-se preocupação e cuidado em situações difíceis;
i) Pensar primeiramente na audiência e falar a partir desse ponto vista – e não apenas a partir do ponto de vista da imprensa;
j) Apenas transmitir informações confirmadas;
k) Saber, com antecedência, exatamente o que vai dizer e arranjar um jeito de transmitir essa mensagem, independentemente das perguntas feitas;
l) Não se esquecer que os exemplos, anedotas, imagens, histórias e metáforas fazem sua mensagem ser lembrada;
m) Em qualquer situação, demonstrar energia e entusiasmo;
n) Ser proativo e ativo, pois, é melhor do que ser reativo;
o) Em todo o tempo, esteja acessível e disponível;
p) Sempre que for apropriado, sorria para que as pessoas percebam que você executa confiantemente a função de porta-voz;
q) Evitar dizer “nada a declarar”, mesmo que não haja nada a declarar;
r) Se você ouvir uma pergunta estúpida, jamais responda de forma a expor o autor à uma situação vexatória ou ridícula;
s) Evitar dizer em coletivas “essa é uma boa pergunta”. Isso porque as outras perguntas podem ser consideradas ruins;
t) Se alguém faz uma pergunta que nada tem a ver com o assunto que está sendo tratado, esclareça esse ponto. Diga que a questão é importante, mas diante dos assuntos mais prioritários, esse tema poderá ser tratado ao fim da entrevista;
u) Usar a menor quantidade possível de números. Em vez de falar em 998, fale quase um mil;
v) Fazer comparações, sempre que possível, principalmente para os assuntos complexos. Eis algumas regras para o porta-voz:
a) Jamais falar em tese, ou especular. Deve, tão-somente, comentar os fatos;
b) Nunca mentir;
c) Jamais permitir privilégios às informações. Suas falas são necessariamente públicas e, por isso mesmo, o conteúdo deve ser igualmente acessível para todos;
d) Ter experiência (aprimorar-se) para desempenhar a função. Capacitar-se para transmitir uma mensagem, com clareza, precisão, correção e coerência com a realidade dos fatos;
e) Dominar a técnica da informação em profundidade sobre o episódio emergente para esclarecer as questões apresentadas, especialmente as mais técnicas;
f) Jamais perder o equilíbrio. Nessa atividade peculiar, representa a face de uma organização, sua imagem não lhe pertence. Qualquer exagero – ironias, humor duvidoso, frases com rancor, demonstrações de impaciência, de exaltação ou irritação – será necessariamente associado à “voz” que ele representa. Em outras palavras: suas reações não podem ser “casuais” ou fruto de “momento”. Se é adequado demonstrar irritação, sem problemas. Isso está “certo”. Mas se a irritação decorre de um stress momentâneo, eis um problema: isso está errado.
4.1 Orientações preliminares
Na Avaliação diagnóstica realizada para a IBBP, verificou-se que a realidade da violência e criminalidade descrita indicava a possibilidade de ocorrência de extorsões, nas mais variadas formas, contra as pessoas que integram a comunidade interna e externa sob a PLC. Acresce-se, à essa situação desfavorável, a extorsão mediante sequestros, e respectivas modalidades dessa ação criminosa. Os fatos em si, e as notícias à eles relacionadas – sobre os episódios ocorridos nos espaços públicos, mesmo que distantes da área de segurança de influência – incomodam e assustam os cidadãos, comunidades, sociedade e governo.
Além disso, pais separados, muitas vezes se ameaçam afirmando que sequestrarão o(a) filho nas instalações da IBBP. Na maioria das vezes essa prática delituosa fica no plano das ameaças, não se consuma com fins criminais, a exemplo do que tem sido verificado. Eis, portanto, a importância do tema para a PLC na unidade da IBBP.
Nesse entendimento, estão descritas, em seguida, algumas informações sob o enfoque legal e conceitual, complementadas com alguns detalhes sobre procedimentos comuns adotados pelos sequestradores, inclusive, a descrição de como se desenvolve, normalmente, um sequestro, “individual” ou “coletivo”, “clássico”, “relâmpago” ou “virtual”. Outra parte importante são as ações específicas da PLC, no caso de sequestro, a fim de que os esforços sejam convergentes e haja a supremacia esperada dos profissionais, diante da indesejada situação.
4.2 Enfoque legal:
A extorsão mediante sequestro é uma modalidade criminosa prevista no Código Penal, aprovado pelo Decreto Lei nº. 2.848, de 07 de dezembro de 1940, e respectivas modificações. Considerada crime hediondo, nos termos do inciso V, do art. 1º da Lei 8072, de 25 de julho de 1990, enquadra-se dentre os delitos insuscetíveis de anistia, graça e indulto, fiança e liberdade provisória. Consequentemente, ao sequestrador, além de outras sanções da normativa penal brasileira, se imporá a “prisão temporária” decretada, ex-officio, pela autoridade judicial. Àquele crime, associa-se, invariavelmente, segundo decisões judiciais, a modalidades criminosas denominadas sequestro e cárcere privado e quadrilha ou bando .
4.3 Enfoque conceitual:
Desde os anos sessenta, o “sequestro” ocupa posição destacada nos noticiários nacionais, notadamente nas últimas décadas do século passado. Causa grande clamor público, incomoda as vítimas , familiares, comunidades e a sociedade de um modo geral. Naquela época, a motivação era de natureza político-ideológica. A outra motivação do “sequestro clássico” e demais formas de sequestro é meramente econômico-financeiro. Tem-se, então, o “sequestro político” e o “sequestro econômico-financeiro”. Com efeito, os diversos relatórios policiais e noticiários jornalísticos indicam que os sequestradores “políticos” mantinham as respectivas vítimas, num cárcere previamente escolhido. A vítima, normalmente uma personalidade, era escolhida para servir de “moeda de troca”, tanto para a libertação de alguns presos políticos ou para conseguir recursos financeiros mediante um “resgate” estabelecido. Quando se tem apenas uma vítima, tem-se o “sequestro individual”. Após serem presos e conduzidos às penitenciárias, os “sequestradores políticos” mantiveram contatos estreitos com outros agentes de crimes e “ensinaram-lhes” o estado-da-arte do “planejamento das atividades criminosas”. Com isso, cresceram vertiginosamente os roubos (“assaltos”) a bancos, planejados com riqueza de detalhes, não apenas em grandes centros urbanos, mas, em cidades menores. Nas situações imprevistas, quando acuados pelas forças de segurança, os “assaltantes” se tornam “sequestradores” coletivos. O “sequestro coletivo” poderá ocorrer em estabelecimentos diversos, dependendo da motivação. Registros dão conta de que já ocorreram em instituições financeiras, ônibus, escolas, etc. Considerada atividade de “alto risco”, os “roubos a banco” diminuíram e deram lugar aos “sequestros econômico-financeiros”. Assim, continuaria o objetivo de auferir quantidades significativas de dinheiro, com diminuição considerável do risco. Porém, diminuída a concentração e a circulação pública do dinheiro – com o advento da informatização e a movimentação de dados on-line e aumentada, cada vez mais, a possibilidade de risco para os agressores, surgiram novas formas de ação: o “sequestro relâmpago” e o “sequestro virtual”. Diferentemente do “sequestro político” – planejado, com risco reduzido, para os agentes, e alto custo logístico – o “sequestro relâmpago” tornou-se um “crime de rua” comum, não planejado, com muito risco, inclusive, quanto aos “dividendos” que renderiam aos agentes. Praticada inicialmente por presos foragidos (ou com autorização de “saída temporária”) a modalidade criminosa tem sido preferida pelos agressores de rua. Consequentemente, as vítimas ficaram mais vulneráveis, com muito risco para as respectivas vidas. Atualmente, diante da inexperiência e atuação sob efeito de “drogas”, não se tem, nas ações do “sequestro relâmpago”, a mesma garantia de vida das vítimas do “sequestro clássico”, quando, historicamente, apenas 3% delas tiveram as vidas ceifadas. Atualmente, ocorrem muitos “sequestros relâmpagos”. Trata-se de uma modalidade criminosa que irradia o “medo do crime”, que é uma das piores sensações para as pessoas que se deslocam, a pé ou nos veículos, nos espaços públicos das cidades. A despeito disso, diante do risco cada vez maior para o agente de crime, e seguindo orientações da “inteligência criminosa”, surgiu o “sequestro virtual”, praticado ardilosamente por profissionais, com a utilização de “celulares”, inclusive, segundo se noticia, do interior dos estabelecimentos prisionais. Há registro de tentativa de extorsão praticada contra membros e visitantes de igrejas. A maioria das vítimas, acuadas pelo “medo do crime”, atendem piamente às exigências dos audaciosos sequestradores virtuais, hábeis na simulação dos mais diversos episódios. Assim, resta, às pessoas de bem, a possibilidade de não se tornarem vítimas de sequestradores, e, caso aconteça, estar em condições de agir com o objetivo principal de continuarem vivas. Por isso, é importante saber, como agem os sequestradores.
4.4 Ação delituosa: procedimentos básicos dos sequestradores
4.4.1 “Sequestro Clássico” A realização dessa modalidade de sequestro segue um processo, mais ou menos lógico, com etapas distintas, sequenciais ou não. Esse processo é desenvolvido nas seguintes etapas:
4.4.1.1 Formação de “bando” ou “quadrilha” Também conhecida como “Gang”, é formada sob a orientação de um líder experiente. Esse líder poderá – ou não – ser conhecido do restante do “bando” ou da “quadrilha”. A quantidade é limitada, no máximo nove pessoas, que é o número ideal para o trabalho de equipe. Podem ser incluídas mulheres e crianças, além dos adolescentes.
4.4.1.2 Escolha da Vítima Nesta etapa, são consideradas, várias possibilidades na escolha das vítimas. São selecionados, inicialmente, vários nomes e consideradas, mesmo que aparentemente, algumas semelhanças, tais como: importância da organização que as vítimas (ou familiares) possuem ou onde trabalham; os cargos ou funções que exercem; as capacidades econômicas e financeiras. Tudo isso é comparado as capacidades de ação delituosa da quadrilha. Destaca-se, ainda, que, na etapa de seleção da vítima, não se tem todas as informações pessoais necessárias. Esse levantamento ocorrerá na etapa seguinte, após ser escolhida da vítima.
4.4.1.3 Conhecimento da rotina diária da vítima selecionada Escolhida a vítima, iniciam-se os levantamentos indispensáveis ao “planejamento”. Os sequestradores, nesta etapa, contam com a colaboração de pessoas próximas à vítima que lhes repassam, ingênua ou criminosamente, as informações buscadas. Há casos que os informantes eram parentes, funcionários próximos ou que “ingressaram” no ambiente de trabalho da vítima para conhecê-la melhor. A participação de uma dessas pessoas é fundamental porque evitam custos desnecessários com os levantamentos circunstanciais da vítima e que se referem ao (à)s:
a) Locais onde reside e trabalha;
b) Características complementares dos locais: casa, apartamento, escritório, indústria, etc.;
c) Condições de segurança: “barreiras perimetrais”, sistemas eletrônicos, vigilância armada, utilização de cães, portarias eletrônicas, inclusive, tempo de abertura e de fechamento, etc.;
d) Existência de estabelecimentos policiais próximos aos locais, onde se efetivará o sequestro;
e) Condições de peculiaridades das vias de acesso, condições e fluxos de tráfego, alternativas e possibilidades da troca de veículos, na primeira oportunidade;
f) Horários, dias e itinerários preferidos para os deslocamentos ao trabalho, de retorno à residência, e a outros lugares preferidos (shoppings, cinemas, teatros, igrejas, etc. frequentados normalmente pela futura vítima);
g) Condições de segurança adotada pela vítima nos deslocamentos, no local de trabalho, estudo, etc.
4.4.1.4 O cativeiro – escolha e convivência com a vítima Normalmente, o local escolhido para o cativeiro do sequestrado não fica muito distante de onde será executado o sequestro, de forma que se possa manter comunicação fácil e rápida com familiares da vítima. No cativeiro, após a chegada da vítima, os sequestradores evitam contatos pessoais com a mesma. Há casos de pessoas serem recrutadas exclusivamente para essa função. São pessoas capazes de pressionar psicologicamente a vítima e privá-la de alimentação e de cuidados mínimos higiênicos e fisiológicos. Não é muito comum a agressão física, salvo durante os momentos de contato dessas com familiares, com o objetivo de sensibilizá-los e cederem às exigências impostas. É comum usarem outras técnicas na organização do cativeiro. Pode ser uma barraca de camping, instalada numa sala deserta, ou num outro espaço de uma casa; preparado para tal finalidade. A despeito de tudo, não é descartada a possibilidade da “Síndrome de Estocolmo” , na convivência forçada entre sequestrado e sequestradores.
4.4.1.5 Execução do sequestro – Um sequestro tem sido executado, por um grupo de seis a nove pessoas. No grupo há o(s) organizador (es) e os executores (aí incluídos, de acordo com a necessidade, mulheres e crianças). Do local do sequestro até ao cativeiro, são utilizados carros furtados e, em seguida, abandonados, próximos a outros, em condições de favorecer o deslocamento de fuga e dificultar a ação das forças de segurança. Os executores de sequestros atuam, invariavelmente, bem armados e dispostos a enfrentar qualquer situação.
4.4.1.6 Contatos com a Família da Vítima – Nos contatos com a família, uma vez estabelecido o cativeiro, os sequestradores utilizam telefones celulares ou públicos (“Orelhões”). Diante da possibilidade de localização por rastreamento dos aparelhos e dificultar a ação policial, fazem as ligações de locais variados e diversos ao do cativeiro. Pode estar localizado a poucos metros do local de trabalho ou residência da vítima. Nos contatos telefônicos são estabelecidas as condições para o “resgate” da vítima. Invariavelmente, a primeira delas é “não ligar para a polícia!”, condição colocada como forma de sobrevivência da vítima.
4.4.1.7 Negociações – Uma das etapas mais importantes num sequestro é a continuidade das negociações iniciada no contato dos sequestradores. As negociações devem ser conduzidas exclusivamente por um dos familiares do sequestrado, ou outra pessoa que eles credenciarem. A pessoa que conduzir as negociações obterá resultados satisfatórios se dispuser de poder pessoal e circunstancial de persuasão, tempo e conhecimentos adequados. O negociador deve considerar que se encontra em situação desvantajosa e superar a diferença são indispensáveis as variáveis citadas anteriormente.
4.4.1.8 O “resgate” – entrega e distribuição Acertado o “resgate”, os sequestradores impõem a exigência de que o quantitativo do valor negociado seja deixado em local pré-determinado. A vítima, quando liberada, é deixada em outro lugar, o mais distante possível, normalmente à noite, com as mínimas condições de mobilidade e comunicação, a fim de dificultar a reação das forças de segurança. Os sequestradores exigem da família do sequestrado que não forneça qualquer informação sobre o que foi negociado, ameaçando a integridade física da vítima. Insistem também que a pessoa incumbida de levar o resgate, siga sozinha e não permaneça no local após deixar o dinheiro. A experiência obtida da análise dos casos de sequestro ocorridos tem demonstrado que os sequestradores, recebendo o resgate, o têm dividido entre os participantes como forma de dificultar a ação da polícia.
4.4.2 “Sequestro Relâmpago” – Essa ação criminosa tem semelhanças com o “sequestro clássico”. Ocorrem mais frequentemente. Tanto que existe mobilização parlamentar para tipificar e apenar o delito como um tipo especial de extorsão. De acordo com os registros, há algumas diferenças, no “sequestro relâmpago”, principalmente, pela ausência de um planejamento sistemático e do apoio logístico. Os sequestradores necessitam de muita agilidade, utilizam veículos roubados ou da própria vítima e agem sob forte tensão. Isso significa que todas as etapas da modalidade criminosa são cumpridas com bastante risco. Assim, utilizam, invariavelmente, algum tipo de droga, para criarem “coragem”. Com isso, as vítimas, na maioria das vezes, surpreendidas, ficam mais vulneráveis, pois, aumenta a possibilidade de descontrole, acidentes e incidentes fatais. No “sequestro relâmpago”, a ostentação de joias, roupas de grife, dentre outros adereços, podem influenciar na escolha das vítimas. Há registros de vítimas que se encontravam numa posição bastante diversa da que foi assinalada. Pode haver uma ou mais vítimas, desde que se deslocam – a pé ou nos veículos, na rua, nos estacionamentos, param nos cruzamentos, saem e entram nas edificações onde moram, trabalham, ou frequentam por qualquer motivo – sem observar cuidados mínimos de segurança. Casais nessas condições, quase sempre distraídos, são vítimas potenciais. Os agressores atuam em “bandos” ou “quadrilhas”. Subjugam a vítima o tempo todo. Gritam! Falam palavrões! Fazem de tudo para impor um clima de medo – ou de terror – para manter o controle da situação! O propósito dos sequestradores é retirar alguma coisa da vítima. Se essa tiver algum dinheiro, pode ser liberada imediatamente. Do contrário, tornará refém, até que um dos criminosos, ou uma das vítimas, desloca-se até uma agência bancária (ou posto de atendimento rápido) e retira a quantidade de dinheiro possível. Quando isso não ocorre, as vítimas são agredidas covardemente.
4.4.3 “Sequestro virtual” – Essa modalidade criminosa ocorre frequentemente, nos últimos anos. Não há agressão física, apenas psicológica. Não há utilização de armas, basta um telefone. É um misto de esperteza da “bandidagem” com medo e a ansiedade das vítimas, que acuadas ficam sem ação. Em consequência disso, as vítimas “selecionadas” por telefones “sorteados” “colaboram” involuntariamente com os “agressores”, prestando-lhes informações preciosas que são utilizadas na extorsão. Há registros de “sequestro virtual” conduzidos do interior de estabelecimento penal, provavelmente com a utilização de telefone celular. Consequentemente são estabelecidos os “contatos virtuais” para impor as condições (capazes de acuar totalmente a vítima) e o valor do “resgate” (que é conseguido sem maiores dificuldades pelas vítimas, diante das condições impostas). Nessa direção, a atividade criminosa é continuada por “comparsas” que – na maioria das vezes se dizem “inocentes”, quando são presos – se deslocam, a pé ou em veículo furtado ou táxi, até o ponto onde encontrarão a vítima. Algumas vítimas ousam desafiar os sequestradores, comunicam-se com os integrantes das forças de segurança pública que conseguem prender os comparsas. Depois, o trabalho de a identificação criminal do “autor intelectual” do “sequestro virtual”, é questão de tempo.
4.5 Ações básicas da PLC
Serão observados todos os procedimentos previstos, nas PPLC e demais documentos que orientam ações, individuais e de equipes de PLC, além das ações descritas a seguir e que consideram a possibilidade de ocorrência de sequestro nas instalações empresariais, ou noutra localidade.
4.5.1 Sequestro nas Instalações da IBBP – As ações operacionais preventivas de sequestro, nos espaços de responsabilidade da IBBP, transcorrerão normalmente, com as medidas de proteção preventiva e o cumprimento das orientações previstas no PG-PLC. Diante da informação sobre a possibilidade de ocorrer um sequestro, a atenção da vigilância será redobrada. Serão intensificadas as coletas de informações e reforçados os postos que guarnecem os pontos sensíveis da IBBP. Rompida a “malha protetora”, após a eclosão a evento delituoso, os profissionais executores da PLC de serviço naquele momento deverão considerar que:
a) O objetivo principal é proteger os ativos da empresa: pessoas, patrimônio e propriedade;
b) Deve-se comunicar imediatamente com as forças da segurança pública e defesa social que atuam no município;
c) A situação daquele momento exigirá esforços e profissionalismo redobrados;
d) Haverá controle do evento, diante da inexistência de risco letal para a vítima e os sequestradores sentirem-se “encurralados”, no primeiro momento, com a reação tática dos integrantes da vigilância ostensiva patrimonial, até a chegada dos integrantes da força de segurança pública;
e) Os procedimentos descritos neste manual são cuidados mínimos a ser observados, a fim de que não haja descontrole da situação;
f) Todos os fatos devem ser relatados (inclusive com a redação de um Relatório de Evento, com o propósito de reavaliar o planejamento das ações, corrigir procedimentos e aprender novas lições).
4.5.2 Sequestro em local diverso da IBBP
4.5.2.1 “Sequestro clássico” – vítima conduzida para o “cativeiro”. Serão intensificadas as buscas de informações, com o objetivo de localizar o “cativeiro”, principalmente se houver a decisão de não envolver as forças de segurança. O setor de comunicação social terá papel fundamental no apoio a familiares, inclusive, com a efetiva participação do porta-voz, caso seja esse o desejo dos envolvidos na solução do episódio.
4.5.2.2 “Sequestro relâmpago” – vítima sob a “custódia” dos sequestradores Além das orientações anteriores e daquelas inseridas no PDS, serão adotadas as seguintes ações:
a) Comunicar a Polícia Militar, caso não tenha sido feito;
b) Avaliar oportunidade para comunicação aos familiares do sequestrado;
c) Concentrar esforços para a localização do sequestrado, caso esse não se encontre em veículo monitorado;
d) Constituir e orientar o deslocamento de equipe velada para:
• Buscar informações;
• Comparecer ao local onde o veículo monitorado for localizado;
• Relatar os fatos em BO.
4.5.2.3 “Sequestro virtual” – Se o episódio chegar ao conhecimento da IBBP, serão adotadas as orientações previstas neste manual, com objetivo de evitar que a extorsão seja efetivada e os agentes do delito sejam identificados criminalmente e sentenciados.
APROVAÇÃO
Esta norma entrará em vigor em 1º de janeiro de 2018, podendo ser revisada a qualquer momento ou em novembro de 2021.
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Elaboração: Isaac de Oliveira e Souza, Coronel PM |
Aprovação: Arlécio Franco Costa Pastor |
